Hvordan ledere kan forberede seg på å komme tilbake til kontoret

Innhold

• Viktige punkter
• Hvem ønsker vi å være som et selskap? Hvordan vil jeg leve livet mitt?
• En tilbakevending til standarddriftsprosedyrer før pandemien avvises.
• Etter et år med sorg er det en ny type tap å vende tilbake til kontoret.
• På den annen side, ikke alle kan eller vil jobbe hjemmefra.
• Grip øyeblikket.
• Måter ledere kan ta affære på:

Viktige punkter

• Etter et år med å lure på om og når bedrifter vil åpne igjen, nærmer det seg en retur til kontoret.
• Utover å spørre hvor snart ansatte kan komme tilbake til kontoret, kan ledere stille større spørsmål, for eksempel "Hvem vil vi være som et selskap?"
• Mange er engstelig for å vende tilbake til kontoret og motstandsdyktige mot å gå tilbake til pre-pandemiske protokoller.
• Handlinger som ledere kan ta for å få en jevnere overgang til jobben inkluderer kartlegging av ansatte og fleksibilitet med hensyn til planer.

Som forretningscoacher og klinisk psykolog har klientene mine tilbrakt det siste året på å zoome med meg fra stuer, hjemmekontorer, til og med skapene deres, og søke hjelp med alt fra svingende forretningsstrategier, til å takle samtaler om sosial rettferdighet, eller bare komme gjennom dagen. Etter et år med engstelig lurt på når (og noen ganger, om) virksomheter åpner igjen, betyr akselerasjonen av vaksineutrullingen at øyeblikket nå er - plutselig.

Hvem ønsker vi å være som et selskap? Hvordan vil jeg leve livet mitt?

Mange selskaper spør "Hvor snart kan vi gå tilbake til arbeid på stedet?" Dette spørsmålet fører ofte til praktiske løsninger med fokus på medisinsk sikkerhet. Etter min erfaring er det bare et utgangspunkt. En livstruende sykdom som utfordret status quo for når og hvor vi jobber, kan nå være stimulansen til livsbekreftende protokoller på jobben.

Når organisasjoner trykker på start-knappen, kan ledere forberede seg ved å benytte anledningen til å spørre: "Hvem vil vi være som et selskap?" Det er en mulighet til å omfavne fleksible måter å jobbe for å fremme praksis som understøtter suksess. Det er også en sjanse til å svare på og tilpasse seg spørsmål som stilles av ansatte på alle nivåer. I min praksis spør høyproduktive og engasjerte medarbeidere, som det siste året har opplevd de positive fordelene med mindre forretningsreiser, mer hjemmelagde måltider og større tid med familien, "Hvordan vil jeg leve livet mitt ? ”

En tilbakevending til standarddriftsprosedyrer før pandemien avvises.

Når bedrifter forbereder seg på en delvis eller full tilbakevending til kontoret, har mine klienter som ikke er senior beslutningstakere uttrykt frustrasjon over arbeidsgivers politikk når det gjelder sosial nærhet, vaksinasjonskrav og arbeidshygiene. Noen er bekymret for at de blir tvunget til å jobbe for tett med kollegaer. Andre lurer på hvorfor, hvis de blir fullstendig vaksinert, blir de bedt om å komme til kontoret bare for å delta på møter på Zoom fra pultene sine i stedet for å komme sammen som en gruppe i konferanserommet.

Kunder som er ledende selskaper er frustrerte over at uansett hvor gjennomtenkte og velinformerte valgene deres er, er de ansatte utfordrende. I noen tilfeller ser det ut som om frakoblingen er mellom tilbakevendende kontorprosedyrer som arbeidsgivere kommuniserer, som har en tendens til å være objektivt angitt og forankret i medisinske forholdsregler, kontra samtaleteamets medlemmer virkelig ønsker å ha om å holde seg til fysiske og mentalt sunne rutiner etablert under nedstengning.

Som psykologer har vi en mulighet til å hjelpe menneskene i vår praksis med å formulere hvordan de har vokst personlig og profesjonelt under karantene, og identifisere hvilken støtte de vil trenge fra andre når arbeidsplaner blir laget.

Etter et år med sorg er det en ny type tap å vende tilbake til kontoret.

COVID har forårsaket forferdelig smerte, tap og motgang. Likevel forespurte låsen nye løsninger og tilhørende friheter for mange. Mindre tid på å kjøre bil! Joggebukse! I et forsøk på å overleve fant mange måter å trives på. En av klientene mine sa: Jeg traff nettopp WFH-skrittet mitt, og det slutter katastrofalt!

Dette handler ikke egentlig om frykt for viruset. Bekymringen for å vende tilbake til heltidsarbeid på kontoret kommer til uttrykk ved høyt oppnådde, fullt engasjerte ansatte som motstår å gjøre det de ser på som unødvendige pre-pandemiske ofre. De siterer større produktivitet med redusert pendling, sunt vekttap gitt reduksjon i restaurantmåltider, forbedret kondisjon med tiden for å ta en rask trening, og en glede over å kunne spise frokost med kjære.

Kundene mine ber om at de ansatte stoler på at de tar kloke valg; å være en del av planleggingen. Hvis du arbeider hjemmefra under en pandemi, oppnår positive resultater, kan du forestille deg hva som er mulig hvis fleksible tidsplaner fortsatt er et alternativ når verden åpner.

På den annen side, ikke alle kan eller vil jobbe hjemmefra.

Selvfølgelig kan ikke alle jobber fullføres fra en kaffebar eller et spisebord hjemme, og mange arbeidere er klare til å få energi i selskap med sine kolleger. Tilbake på kontoret er det en mulighet til å se gjennom de daglige rytmene i arbeidet. I stedet for å innføre bedriftsomfattende retningslinjer fra toppen, er det en sjanse for teamene å ha kreative samtaler. Hva slags pauser, samlinger, delte måltider eller nye ritualer vil gjenopprette mening og forbindelse? Hva slags innkvartering er nødvendig for ansatte hvis familier ikke har gjenopptatt en normal rutine? Hva må avgjøres på en endelig måte nå, og hvilke avgjørelser kan utsettes uten å påvirke effektiviteten negativt? I stedet for å trekke seg tilbake til gjensidig frustrasjon, er dette en tid for å uttrykke de rotete, ofte motstridende problemene og bygge enda sterkere bånd når du sliter (og liker) å finne svar på tøffe spørsmål.

Ledere jeg rådfører meg med har rapportert om informative økter der teammedlemmer diskuterer hvilke aktiviteter som er bedre personlig. For eksempel, det å samles omgitt av tavler, tegne mulige løsninger over veggene, driver innovasjon. Når planen er satt, kan kolleger jobbe eksternt uavhengig eller i små grupper. Hybridplaner der forskjellige grupper har forskjellige retningslinjer, kan øke fleksibiliteten for mange. Det kan også føre til at noen lag får forbedrede privilegier. I stedet for å legge inn dette i politikken, må det være en åpen diskusjon rundt hvorfor visse retningslinjer er vedtatt og en "følelsesmessig temperaturkontroll" når planene utspiller seg.

Grip øyeblikket.

Dette er et øyeblikk når tillit lett kan brytes og kvalitetstalenter fremmedgjøres. Det trenger ikke være slik. Lidenskapelige, lojale fagpersoner spør i sikkerheten til øktene våre: "Hva løser vi for?" Det er en samtale å ha både hjemme og på jobben. COVID krevde at vi endret etablerte rutiner. Det har også gitt oss muligheten til å skape en ny, mer bærekraftig normal. La oss ikke kaste bort denne krisen.

Måter ledere kan ta affære på:

• Tilby så mye informasjon du kan (selv om den er ufullstendig) om helseprotokoller for retur til arbeid. Erkjenne at folk tar imot informasjon i perioder med uforutsigbarhet, men har vanskelig for å beholde den når de er engstelige. Det er greit å gjenta deg selv og bruke flere kommunikasjonsmåter - rådhus, svake meldinger, e-post osv.
• Få data. Hvis du ikke allerede har gjort det, er dette et godt tidspunkt å undersøke de ansattes behov, ettersom mange kanskje har redd pandemien i andre byer og må finne nye leiligheter, organisere barne- eller eldreomsorg, eller finne ut nye utdanningsordninger for deres barn.
• Del begrunnelsen for retur-til-kontor-planen. Hjelp ansatte å se hvorfor deres fysiske tilstedeværelse vil gjøre en vesentlig forskjell i organisasjonens suksess. Vær så spesifikk som mulig etter person og / eller funksjon.
• Tenk på fleksible returdatoer som anerkjenner mangfoldet av behov. Husk at mennesker i maktposisjoner kan føle seg mindre bundet til å følge de eksakte reglene, mens flere junioransatte vil slite med å overholde.
• Lytt - uten å forplikte deg - til teammedlemmenes bekymringer. Ikke bare spør en perfunctory "Hvordan har du det?" Gi deg tid til å høre svaret.
• Vær proaktiv. Drøm sammen! Spør hvilke endringer de ansatte ønsker å se når det gjelder arbeid på stedet, fleksible tidsplaner etc. Gi ingen løfter, men sett en dato for når du vil dele funn og gjennomgå mulige policyendringer.
• Fortsett å stille åpne spørsmål. Ikke anta at akklimatisering til kontoret vil være lineær. Forvent en ebbe og strøm av ofte motstridende følelser.
• Vær sårbar. Dypere tilknytning og forståelse blir resultatet når hver enkelt av oss risikerer å dele frykten og frustrasjonen som oppleves i prøvetider.

Denne artikkelen ble også publisert på www.medium.com.