Hvordan takler ledere forstyrrelser? Lag nye kart

Innhold

• Renaissance Wisdom on Mapping New Worlds
• Det er på tide å oppdatere fortellingene våre
• Kartografi som konkurransedyktig imperativ

Verden alltid gir mening. Men det gir ikke alltid mening til oss . Hva vi ser avhenger av hvordan vi ser på det. Overraskelse, et konstant tema i dag i C-suiten, er et tegn på at uansett hvilket perspektiv vi har brukt for å se verden, ikke lenger viser oss ting som de virkelig er.

Det er når verden slutter å gi mening for oss at vi trenger et nytt kart over verden, en ny fortelling som bedre representerer virkeligheten. Men å finne på en, og få den til å feste, er ikke lett. Tenk på dette: På begynnelsen av 1500-tallet lærte Copernicus oss at jorden kretser rundt solen - ikke omvendt. Vi har levd med denne innsikten i 500 år. Hvorfor samles vi da fremdeles ved, for eksempel, Valentino Pier i Brooklyn for å se på "solnedgangen"?

Virkeligheten - som et hvilket som helst bilde av samme øyeblikk fra verdensrommet ville gjøre det klart - er "jordspinn." Vi, ikke solen, reiser over himmelen for å gjøre dag til natt. Men den enkle, århundrer gamle sannheten har ennå ikke trengt inn i språket vårt. Det har ennå ikke trengt gjennom vår tenkning. Hver “soloppgang” og “solnedgang” bør være en kraftig påminnelse om at våre hverdagsfortellinger kan vrake og forvride vår evne til å se ting slik de virkelig er.

Våre “kart” av verden eksisterer hovedsakelig i språket, eller fortellinger, vi bruker for å ramme konsepter og problemstillinger. Ord er bare de delte mentale kartene vi bruker for å navigere gjennom verden. Ledere som er gjennomsyret av klassisk forretningsstrategi, kan være skeptiske til kraften til mentale kart, eller fortellinger, for å forme vår forståelse av bransjer, problemer eller prioriteringer. Men tenk på hvordan multiplikasjonen av informasjon har redusert ledernes evne til å artikulere verden for seg selv, og ofte tvinger dem til å bli forbrukere av andres fortellinger. For eksempel kan vi snakke om "forstyrrelse" i våre egne bransjer fordi det er fortellingen som sendes rundt - men det vi mener når vi bruker den, forblir uklar for oss selv og andre. Så er også handlingene som følger.

Kartlegging (eller kart- omarbeiding ) er en viktig aktivitet når du styrer en organisasjon i tider med raske endringer. I slike perioder må ledere regelmessig avhøre og oppdatere fortellingene organisasjonen deres navigerer etter. Hvis de ikke gjør det, fanger kartene som en gang styrte organisasjonen den i stedet i utdaterte verdenssyn. De skjuler og forvrenger, fremfor å avsløre, stiene fremover.

Hvis imidlertid ledere kuraterer organisasjonens fortelling og oppdaterer deres mentale kart, vil deres organisasjoner være bedre rustet til å utvikle seg sammen med den raskt skiftende verden rundt dem. Slik kartlegging avstemmer folks vurdering og intuisjoner nærmere med den ytre virkeligheten på måter som genererer bedre spørsmål og beslutningstaking; det hjelper til med å identifisere dypt begravde uoverensstemmelser mellom organisasjonen og omgivelsene; det kan kraftig transformere ansattes delte atferd.

Renaissance Wisdom on Mapping New Worlds

I andre perioder med rask endring skilte muligheten til å lage nye kart (det vil si nye fortellinger) de som tilpasse seg vellykket til - og formet - hendelser fra de som ble lammet av endringstempoet. Ta renessansen, et analogt øyeblikk av transformasjon drevet av "globalisering" (oppdagelsesferdene) og "digitalisering" (Gutenbergs trykkpresse). Hvordan folk så nåtiden - deres fortelling - drev deres tilpasninger og ledet transformasjonene deres. La oss se på tre reviderte fortellinger som hjalp til med å definere tidspunktet for oppdagelse og endring.

Fra flate kart til kloder. De første vellykkede atlantiske empirebyggerne, Spania og Portugal, byttet fra å modellere verden som flatt til å modellere den som sfærisk, ikke fordi de plutselig oppdaget at verden var rund (Europa hadde visst det siden det antikke Hellas), men til bedre visualisere viktige forretningsspørsmål. Havene mot Europas øst og vest hadde begge blitt bevist at de var farbare, og i 1494 trakk Tordesillas-traktaten en enkelt vertikal linje (gjennom det som nå er Brasil) for å dele landene utenfor Europa mellom de to landene. Alt som lå øst for linjen var Portugals; landene i vest var Spanias. Men i hvis område lå de økonomisk betydningsfulle krydderøyene (dagens Indonesia, på den andre siden av kloden)? Og hvilken vei, øst eller vest, var den korteste ruten for å komme dit? Å visualisere jorden som en sfære bidro til å avklare - og svare på - disse strategiske spørsmålene.

Fra hellig til inspirert kunst. Middelalderkunst var flat og formell. Hovedformålet var religiøst - å fortelle en hellig historie. Plagiering var vanlig praksis; innovasjon var ærbødig. Oppfinnelsen av lineært perspektiv (viser dybde på et flatt lerret ved å tegne fjerntliggende objekter mindre), pluss ny kunnskap innen anatomi og naturvitenskap, var fraværende fra europeisk kunst til Brunelleschi, Michelangelo, da Vinci og andre validerte dem i en ny fortelling: Kunstnerens jobb var å fange et fragment av Guds skapelse slik han så det. Disse kunstnerne ble kjent for verk som presenterte stadig mer naturtro, originale og verdslige visjoner om verdenen.

Fra luksus til massemarked. Johannes Gutenberg, som oppfant trykkpressen i 1450-årene, endte livet konkurs. Hvorfor? Fordi bøker var en luksus - nyttig for få, eid av enda færre - og økonomien til Gutenbergs trykkpresse var fornuftig bare i store volumopplag. Gutenberg slet med å finne bøker som krevde masseproduksjon. Men over tid bidro den nye utskriftsteknologien til å endre folks ideer om bøker og formålet de kunne tjene. I 1520-årene, da Martin Luther ba alle lekfolk om å lese Bibelen som en måte å ta vare på sin egen sjel, ble bøker det nye mediet der ideer nådde masse publikum. Faktisk har Bibelen siden blitt skrevet ut fem til seks milliarder ganger og teller.

Det er på tide å oppdatere fortellingene våre

For å holde tritt med en verden i rask endring, gjorde europeerne under renessansen fullstendig om mange av deres mentale kart. I dag trenger mange av oss også omarbeiding. Her er tre eksempler på utdaterte fortellinger / kart som er i stor bruk i dag, hvis revisjon kan akselerere organisasjoners evne til å tilpasse seg og frigjøre kreativitet.

Fra infrastruktur til interstruktur. Hva er infrastruktur? Bokstavelig talt er det strukturen som ligger under. Ordet “infrastruktur” på engelsk dateres tilbake til 1880-årene, til den andre industrielle revolusjonen (det vil si fremveksten av masseproduksjon). Måten begrepet lenge har blitt brukt forutsetter en industri som er stabil, permanent og fast - noe som ligger til grunn for den travle sosiale og økonomiske aktiviteten som alt foregår på toppen av den. Det var en nøyaktig fortelling, en gang. Tanken var at byggherrer / operatører / produsenter av masseaktiverere (som strømnett) ble skilt fra brukerne.

Men det er det motsatte av at fremtiden blir artikulert i dag - av ledere innen elektrisitet, vann, transport og andre næringer - av forretningsmodeller som i økende grad opererer innenfor og mellom alle slags transaksjoner. I økende grad blir infrastruktur nytenkt som en plattform, som - i likhet med plattformer i den digitale økonomien - slører skillet mellom produsenter og brukere, og muliggjør bruk som kan være helt uventet av nettverksbyggere. Hvis alt folkevalgte, forbrukere eller ansatte vet om en gitt bransje er at det involverer "infrastruktur", så mangler de bevisstheten om å være en god partner i disse transformasjonene.

"Interstructure" fanger nærmere modellene som dukker opp i disse næringene. Smarte elektriske nett gjør det mulig for bedrifter og enkeltpersoner å skape, handle og arbitrage strøm med egne generasjons- og lagringsmidler tilknyttet nettverket. Eiere av rettigheter, fra vannforsyninger til jernbaneselskaper, kan muliggjøre strømmer av autonome kjøretøyer og droner langs private transportruter som ikke er i konflikt med offentlig trafikk. Eiere av fysiske anlegg av alle slag, fra parkeringsplasser til lager til loft, vil muliggjøre autonome materialstrømmer ved å levere iscenesettingssteder og ladesteder.

Fra mekanisk til biologisk tenkning. Som Danny Hillis beskriver i Journal of Design and Science , "Opplysningstiden er død, lenge leve viklingen." Opplysningstiden var preget av linearitet og forutsigbarhet. Det var en verden der årsakssammenhenger var tydelige, Moores lov ennå ikke hadde akselerert endringstempoet, og økonomiske og sosiale systemer ennå ikke var sammenvevd intrikat. Men nå, som et resultat av teknologiske og vitenskapelige fremskritt og fremveksten av globalisering, består verden av flere store og små komplekse adaptive systemer, som er sterkt viklet inn. Mens vi før kunne bruke en fortelling om linearitet og mekanikk for å forklare verden, trenger vi nå en fortelling inspirert av biologiske og andre naturlige systemer. Biologisk tenkning er ikke lineær. I stedet, som Martin Reeves og andre har skrevet, er det rotete. Den fokuserer på eksperimentering i stedet for å styre en prosess for å produsere en viss effekt.

Fra automatisering til utvidelse. Mest bedrifts- og politikkforskning angående kunstig intelligens og “arbeidets fremtid” er sentrert om automatisering - erstatning av menneskelig arbeidskraft og kognisjon med maskiner. Flere studier rapporterer om noen variasjoner av samme fortelling: Omtrent halvparten av alle jobber i avanserte økonomier kan være automatisert bort innen 2050, om ikke tidligere.

Denne sterke menneskelig-mot-maskin-dikotomien gir opphav til en rekke blinde flekker og forsømmer viktige dimensjoner, som spredning av komplekse adaptive systemer og nettverkseffekter forårsaket av deres sammenvikling. Viktigst, det hopper over det mest lovende mulighetsområdet for næringslivet og for alle sektorer i samfunnet: grensesnittet menneske-maskin.

En fortelling om forstørrelse, i stedet for automatisering, inviterer bedriftsledere, beslutningstakere, forskere og arbeidsstyrken til å ta mye mer hensyn til dette mellomrommet.Bedrifter og samfunn må lage en fortelling som fokuserer på potensialet til AI for å bytte referanseskala for flere oppgaver, ofte med flere størrelsesordener. Et godt eksempel er personalisering. Merker som utnytter AI og proprietære data, kan bevege seg fra titalls eller hundrevis til hundretusener av kundesegmenter og se omsetningen øke med 6 til 10 prosent, to til tre ganger raskere enn de som ikke utnytter dette potensialet.

Amazon er et godt eksempel på AI som en kilde til forstørrelse i stedet for bare automatisering. Selskapet, en av de tyngste brukerne av AI og roboter (i oppfyllelsessentrene vokste antallet roboter fra 1400 i 2014 til 45 000 i 2016), mer enn doblet arbeidsstyrken de siste tre årene og forventer å ansette ytterligere 100 000 arbeidere det kommende året (mange av dem er i oppfyllelsessentre).

Poenget er at vi trenger en fortelling som oppfordrer oss til å generere mer med tilgjengelige (menneskelige) ressurser ved å utnytte AI og teknologi, ikke en som ser på et endelig spill for å optimalisere arbeidskostnadene uansett hvor de eksisterer.

Forstørrelsesfortellingen er ikke begrenset til produkter og prosesser; det påvirker også yrker og ledelse. Akkurat som hva det vil si å være lege, vil bli omformet av tilgang til millioner av poster og maskinlæring, vil det innebære å være leder og lede en organisasjon endre seg betydelig. Den nåværende trenden med å desentralisere avgjørelser vil bli fundamentalt omdefinert og akselerert ettersom beslutninger i økende grad støttes av AI og data, "utvider" beslutningstakere og åpner for nye styringsverktøy og nye organisasjonsstrukturer.

Kartografi som konkurransedyktig imperativ

Mye har allerede blitt skrevet om den overveldende mengden data og informasjon som nå er tilgjengelig for ledere. Det som ofte mangler i denne diskusjonen er at hovedutfordringen ikke ligger i å ha for mye informasjon (hjernen vår blir alltid oversvømmet med mer informasjon enn vi kan behandle), men i informasjonsflyten som oppstår når vi mangler et passende rammeverk å lage flommen meningsfull.

Kartlegging er en viktig, men for det meste oversett, del av å tilpasse seg raske endringer. Som eksemplet med New York ved solnedgang viser oss, kan fortelling og språk virkelig fange oss i utdaterte verdenssyn. Vi må få bevissthet om våre mentale kart, og tegne de som trenger tegning på nytt, hvis vi vil at verden skal gi mening for oss igjen. Det er et imperativ for et selskapsledelse og et samfunnsmessig.

Med 73 prosent av konsernsjefene som ser på rask teknologisk endring som et av hovedspørsmålene (opp fra 64 prosent i fjor), er det også et konkurransekrav. Bevisst kartlegging hjelper oss å tilpasse oss endringer, men det driver også det. Fem hundre år etter renessansen husker vi Columbus, Michelangelo, Brunelleschi, da Vinci og andre fordi kartene deres definerte terrenget der deres alder ble utforsket. Dagens oppdagelsesreiser avslører også en ny verden for oss. Nye kart, nye fortellinger vil dukke opp og vil definere hvordan vi forstår det. Hvis vi ikke lager dem, er det noen andre som gjør det.